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Perspectives

Un 2025 sin un mejor GCTI

Tuesday, 05 January 2016 Manolo Palao Posted in Corporate Governance of IT

Pretendo, bajo tan largo título, amparar unas líneas de reflexión personal sobre lo que en él se apunta, que son dos cosas.

Por una parte, imaginar un posible escenario 2025, sin que se haya producido una mejora generalizada del gobierno corporativo (GC) de las tecnologías de la información (TI).

Por otra, vaticinar que no parece previsible que tal mejora generalizada vaya a tener lugar entre nosotros, dada la ausencia o debilidad de vectores conducentes a mejoras sistemáticas.

* *

El GCTI es el proceso por el que el órgano de gobierno (OG) de una organización -consejo de administración, patronato, junta directiva...-:

1) establece la dirección (alineación, sincronía, objetivos, política, estrategia y grandes características) del uso de las tecnologías;

2) supervisa dicho uso;

todo ello al servicio de los objetivos, políticas y estrategias corporativas. El GCTI es, naturalmente, sólo un subconjunto -mejor, una “vista”- del GC.

Los objetivos, políticas y estrategias corporativas los fija el OG mediante la adopción (u omisión) de “decisiones políticas”, que deberían basarse en haber, previamente:

1) investigado e interpretado los cambiantes intereses y necesidades de los stakeholders  –las partes interesadas [i].

2) analizado los cambiantes factores externos (mercado, competencia, política, regulación, tecnología); y

3) analizado también los factores internos (cultura, estructura, recursos, procedi- mientos, madurez); éstos, más lentamente cambiantes.

Hoy día, nadie que viva en una sociedad desarrollada o en desarrollo puede ignorar que estamos viviendo una “revolución digital” (RD), con gran impacto en la sociedad, el mercado, la empresa y nuestras familias y personas. Tan amplia y profunda es esa RD que no considerarla debidamente, en los tres procesos del párrafo anterior, sería una omisión, por los administradores, de su deber de ejercer la diligencia debida[ii]. 

* *

El buen GC (y el de TI, que nos ocupa) produce dos grandes categorías de resultados: conformidad y “performancia”[iii]. “Performancia”: funcionamiento, rendimiento, desempeño, según el contexto.

La conformidad es el proceso -soportado por el control interno- y el resultado de que los actos y productos de la entidad sean conformes a: 1) las leyes; 2) los reglamentos y otras regulaciones; 3) la política y objetivos corporativos; 4) las normas externas de adopción voluntaria (ej.: ISO 9001); y 5) los contratos suscritos.

La “performancia”, a su vez, tiene tres grandes dimensiones: 1) la obtención de resultados (beneficios, servicio —según la naturaleza y objetivos de la entidad); 2) la optimización de los riesgos; y 3) la optimización de los recursos. La palabra “optimización” aquí no debe entenderse en el sentido matemático analítico, sino en el sentido de “satisfactorio” -sujeto a restricciones- propuesto por H. Simon.

La materialización de beneficios viene condicionada por la conformidad, y la optimización de riesgos, que conjuntamente reducen las contingencias; y por la optimización de recursos, sin la cual los beneficios potenciales no se alcanzarían plenamente.

Una faceta importante de la conformidad es la transparencia, la virtud por la que se comunica (o facilita la consulta de) la conformidad a terceros externos o internos. La transparencia fomenta la confianza y ésta mejora los resultados (imagen de marca, cuota de mercado, coste de la financiación).

La transparencia puede desbordar la conformidad, si por ejemplo se revela información no regulada por ninguna de las cinco causas que demandan conformidad, como he enumerado al definir ésta.

Entonces esa transparencia espontánea deviene una tercera gran dimensión del buen gobierno, junto con la conformidad y la performancia. Pero entonces, la transparencia ha de serlo sobre cuestiones de fondo, como el proceso de toma de decisiones [iv]. 

* * 

La RD, vertiginosa y explosiva, crece a mucho mayor ritmo que el buen GCTI, por rápido que este mejore. Pero esta rapidez de maduración del GCTI, en el mundo desarrollado y en España, parece baja, a juzgar por muy diversos indicadores. Si crece, lo hace en todo caso a órdenes de magnitud muy inferiores a los de la RD. Esto hace que la brecha O(RD) / O(GCTI), el ‘desgobierno TI’, ya históricamente grande, crezca aceleradamente.

“Por sus frutos los conoceréis”. La mera consulta de titulares de noticias generales y especializadas, internacionales y nacionales me exime, creo, de referenciar aquí muchas de esas señales e indicadores de desgobierno TI. 

* *

¿Cuál será la situación ‘general’ del GCTI dentro de diez años?

La pregunta no admite una respuesta mínimamente ‘seria’, al menos en la extensión prevista de estas líneas. 

Si toda la tecnología es inevitablemente ‘socio-técnica’ (no cabe, por el momento, pensar en tecnología operando fuera del marco de una sociedad), los constituyentes del GCTI[v] son eminentemente más ‘sociales’ que ‘técnicos’: comunicación, cultura organizativa, estrategia, estructuras organizativas, intereses,  micropolítica, necesidades, normas, poder, políticas, procedimientos, relaciones principal-agente, valores…

Los constituyentes citados en el párrafo anterior son en su mayoría internos a la organización, que en todo caso está inmersa en un mar de otros factores externos: clima, competencia, cultura, demografía, legislación, mercado,  política, reguladores, sindicatos  y patronales…

Vemos que el GCTI ‘en general’ está regido por muy numerosas variables y sus relaciones, que —por su naturaleza o por nuestra ignorancia— tienen comportamientos estocásticos, impredecibles [vi] [vii]. 

Pero sí parece que se puede avanzar que —salvo que aparezcan ‘cisnes negros’ (maléficos o benéficos)— los niveles actuales de conformidad, transparencia y performancia, propuetos más arriba como resultados virtuosos del GCTI continuarán creciendo lentamente —con mero crecimiento vegetativo—; y también pero más rápido crecerán los errores, fallos y actos delictivos. 

En esas tasas de crecimiento —lentas en el caso de las mejoras, rápidas en el de las consecuencias negativas— sin duda han de influir combinaciones de fuerzas —intereses políticos y económicos, ideologías, tradiciones, posiciones de ventaja, etc.— muchas de ellas de gran potencia y arraigo[viii].

Es difícil hacer proyecciones. Pero Turing nos dejó la reflexión de que si bien tenemos una visibilidad muy reducida, podemos ver muchas cosas que han de hacerse [ix]. Voy a señalar unas pocas que me parecen importantes y glosarlas brevemente:

      - Composición de los consejos de administración 

      - Buen GCTI,  confianza, seguridad y ciberseguridad 

      - Conciencia activa ciudadana sobre seguridad, libertad e intimidad 

      - Cambio organizativo y cultural y proyectos de cambio

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Composición de los consejos de administración 

La edad, sexo y competencias digitales de los miembros de los consejos de administración vienen siendo objeto de estudio y debate, sin que se hayan producido (que yo conozca) muchos estudios profundos y conclusiones al respecto [x]. 

La edad media de los consejeros es elevada (sin que este término sea valorativo, es simplemente descriptivo); la media en España es de 60 años [xi] [xii]. En todo caso es una edad elevada en comparación con la de la fuerza de trabajo española, cuya ‘edad de jubilación’ es de 65 años, aunque se está estudiando subirla un par de años. 

El porcentaje de mujeres en los consejos es muy bajo [xiii], y de lento crecimiento (4% en los últimos 5 años)[xiv]. También en cargos de decisión, más en general, la mujer está infrarrepresentada [xv].   Esto contrasta con el —desde hace años alto y creciente— papel de la mujer en el mundo del trabajo [xvi]. Aunque persista una significativa brecha retributiva [xvii]. 

Los consejos se beneficiarían, a no dudarlo, del aumento de variedad en su seno [xviii] [xix]. Hace tiempo que se viene reconociendo la importancia de la(s) inteligencia(s) emocional(es)[xx] en el consejo [xxi] y aunque parece que hombres y mujeres no difieren mucho en tales inteligencias [xxii], no cabe duda de que la aportación femenina puede ser valiosa. 

Pero quizá el principal aspecto a comentar en relación a la composición del consejo y es el de los conocimientos y habilidades de sus miembros. Además de la importancia de la dimensión emocional, ya comentada, parecen necesarios ciertos conocimientos y competencias relacionadas con las TI. Aunque éstos no sustituyan a los primeros [xxiii].

Lamentablemente, la academia y la empresa no han sido capaces aún de cristalizar conjuntamente un conjunto de perfiles de conocimientos-habilidades que cubra el amplio campo de necesidades de profesiones TI y —por lo que a nuestro tema concierne— que alcance las funciones de gestión y de gobierno. Aunque, afortunadamente, existen algunos centros docentes y algunas certificaciones de prestigio, su generalización es insuficiente.

Algunos depositan una esperanza, a mi entender injustificada, en la natural evolución generacional, en la progresiva incorporación de las ‘generaciones digitales’. Dudo que haber sido destetado con un smart-phone, y el experimentar a diario, en el trabajo, el comercio y servicios y el ocio ‘vivencias digitales’ (las digital experiences) —por alta que sea la calidad de éstas—confiera globalmente a esas generaciones habilidad y competencia alguna en la producción, uso, gestión o gobierno de las TI. 

Ya han transcurrido varias generaciones ‘nativas automovilísticamente’, sin que se hayan observado habilidades y competencias ‘generalizadas’ en conducción segura, o mejora del tráfico urbano, por poner dos contraejemplos.

Creo pues que las mejoras en GCTI se irán produciendo por la incorporación a los consejos de personas de ambos sexos, que unan a los perfiles tradicionales otros, incluyendo conocimientos y experiencia técnicos en TI y en sistemas de información y sobre todo en su gestión y gobierno. Gestión y  gobierno que son muy distintos de la tecnología: siguiendo con el símil automovilístico, una cosa es saber fabricar o reparar automóviles, otra saber planificar una red viaria.  

Caben otros pronósticos y escenarios distintos a los de la incorporación de competencias mediante la incorporación de personas. En una cena reciente con la Prof. Valentine [xxiv], hablándole yo del borrador de este artículo, ella defendió su creencia de que en breve se verá una significativa incorporación de inteligencia artificial a los consejos, sobre este y otros temas. 

De forma independiente, mi colega en iTTi Mª  José de la Calle me ha enviado una nota en que propone  algo más avanzado: “otro posible escenario es que sobre el GCTI no tendrá sentido hablar cuando la tecnología impregne de tal modo la sociedad en general y las empresas en particular que se haga invisible y por tanto parte indivisible de todo, y si se gobierna lo que sea, vaya incluido”. Yo, la verdad, no lo veo en diez años. 

* *

Buen GCTI,  confianza, seguridad y ciberseguridad

Otras dos cuestiones merecen aquí un comentario. Me refiero a lo que considero usos inadecuados de los términos ‘confianza’ y ‘ciberseguridad’. En ambos casos, de forma general se incurre en cambios semánticos que pueden dificultar abordar y tratar los problemas adecuadamente. 

En el caso de la ‘confianza’, en la que se viene poniendo tanto énfasis[xxv], entiendo que el acento inicial no se  debiera poner en la confianza —que es un juicio subjetivo— sino en la seguridad  (en el plano de lo real) y la certeza (en el plano de lo ideal). Reemplazar seguridad por confianza es una “metonimia”[xxvi]: tomar el efecto por la causa. ¡Mal vamos si tenemos mucha confianza pero poca seguridad y poca certeza!

En el caso de la ‘ciberseguridad’ se viene cayendo en una “sinécdoque”[xxvii]: tomar el todo por la parte. Tanta insistencia en un aspecto crítico, pero parcial, de la seguridad puede distraernos (nos está distrayendo) de la jerarquía buen gobierno ---> seguridad ---> seguridad de la información ---> seguridad de las TI ---> ciberseguridad. 

La reiterada insistencia en ‘confianza’ y en ‘ciberseguridad’[xxviii] augura un debilitamiento del GCTI y de la seguridad. 

* *

Conciencia activa ciudadana sobre seguridad, libertad e intimidad 

Por una parte, la preocupación por las amenazas y riesgos informáticos (fraude, jaqueo, ciber-ataques, ciber-guerra) crece en las administraciones públicas, las empresas medianas y grandes y entre los profesionales. 

Por otra, mientras tanto, la masa de usuarios (adultos, jóvenes y niños) vive generalmente seducida por el consumismo digital que permite y facilita una enorme gama de servicios, muchos gratis o muy baratos que nos hace olvidar que ‘no hay almuerzo gratis’ y que ‘si no pagas, no eres el cliente, sino la mercancía’[xxix] [xxx]. Esto no niega los muchos beneficios derivados de las redes. 

Todo hace prever que, en los próximos años, el poder y la influencia de las grandes redes reforzará su posición monopolística u oligopolística [xxxi] y que los usuarios estarán más exhaustivamente analizados y manipulados, reduciéndose aún más su libre albedrío [xxxii].

La seducción de muchas redes, servicios y apps (y la vertiginosa difusión de las modas –los selfies—, p. ej.) se sobrepone a las precauciones de seguridad y de recato elementales y han conseguido, en muchos casos,  reducir la ‘ingeniería social’ a meras consultas a Internet.

Aparte de la cuantiosa información que voluntaria o inconscientemente vertemos cada minuto a las redes –‘y minuto’ no es una exageración, si llevamos el móvil en el bolsillo—,  está toda la información que nos capturan hackers y agencias de seguridad, éstas en gran medida usando los datos que vertemos (Tweet, Facebook, YouTube…) y los metadatos que genera nuestra actividad digital cotidiana. No parece que esa vigilancia vaya a disminuir, pese a las revelaciones de diversos whistleblowers (Chelsea Manning, WikiLeaks, Anonimous…). 

* *

Cambio organizativo y cultural y proyectos de cambio 

Si el GCTI fuera a mejorar en el futuro, habría que confiar en que ello se debiera —al menos en buena parte— no a cambios espontáneos, ‘brownianos’, sino a proyectos de mejora.

Sin embargo, pese a lo que se ha avanzado en gestión de proyectos (piénsese en el PMBOK), los grandes proyectos de cambio organizativo y cultural en las organizaciones presentan un descorazonador registro histórico: en los últimos 18 años, la tasa de fracasos de grandes proyectos de cambio ha seguido manteniéndose en torno al 70% (sí, setenta por ciento de tasa de fracasos)[xxxiii]  [xxxiv].

* *

Conclusión

En conclusión, pocos cambios a la vista.

Como nota de esperanza piénsese en los paradigmas darwinista y schumpeteriano [xxxv]: ‘supervivencia del mejor adaptado’ y ‘destrucción creativa’. Con todo lo mucho que tiene de mejorable, no podemos quejarnos de a dónde se ha llegado. Probablemente las organizaciones con mejor GCTI tienen los mejores billetes para el futuro.

* * *

Este artículo fué publicado originalmente por la revista NOVÁTICA, nº 234, octubre-diciembre 2015. Referencia: NOVÁTICA-234, "Año 2025: El futuro de la Informática", pg. 40 – "Un 2025 sin un mejor gobierno corporativo de las tecnologías de la información" – Manuel Palao.   

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[i]  Las que afectan o se sienten afectadas por la actividad de la entidad. “2.15. stakeholder. person or organization that can affect, be affected by, or perceive themselves to be affected by a decision or activity”. ISO 31000:2009. Risk management - Principles and guidelines. 

[ii] Como establece el sudafricano Código King III de 2009, enmendado en 2012, <http://www.iodsa.co.za/?kingIII>, del que podría inspirarse nuestra CNMV y como reconoce alguna sentencia en España. 

[iii] Conformance and Performance. Vid. https://www.google.es/#q=conformance+performance 

[iv] Creo que las siguientes palabras del Prof. Han bien pueden ser extrapoladas del mundo de la política al de la empresa. “La transparencia que hoy se exige de los políticos es todo menos una reivindicación política. No se exige transparencia frente a los procesos políticos de decisión, por los que no se interesa ningún consumidor. El imperativo de la transparencia sirve sobre todo para desnudar a los políticos, para desenmascararlos, para convertirlos en objeto de escándalo”. B-C. Han. Psychopolitik: Neoliberalismus und die neuen Machttechniken. Frankfurt. S. Fischer Verlag, 2014, ISBN 978-3100022035. Versión española: 2014) Psicopolítica. Barcelona. Herder Editorial. ISBN 978-84-254-3368-9, pp. 23-24 . 

[v] Lo que COBIT 5 ha denominado sus enablers (componentes constructivos, habilitadores. No “catalizadores”, que es la perversa traducción que se le ha dado en versiones al español) pertenecen a 7 clases: 1. Principios, políticas y Marcos de Referencia; 2. Procesos; 3. Estructuras organizativas; 4. Cultura, ética y conducta; 5. Información; 6. Servicios, infraestructura y aplicaciones; 7. Personas, habilidades y competencias. Vid. ISACA. (2012). COBIT 5. A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT. ISACA. Rolling Meadows. Illinois. p. 27. Hay versión española. 

[vi] Losprocesos estocásticos son impredecibles por no deterministas; más aún que los caóticos, que al ser deterministas, permiten algunas inferencias.

[vii] “Stochastic social science theory is similar to systems theory in that events are interactions of systems, although with a marked emphasis on unconscious processes. The event creates its own conditions of possibility, rendering it unpredictable if simply for the number of variables involved”.  <https://en.wikipedia.org/wiki/Stochastic#Social_sciences >. [a 11-10-2015].

[viii] “Tras ocho años de crisis, la banca no ha corregido los graves defectos de fondo del sector bancario. Pese a las enormes ayudas públicas que ha recibido una parte de la banca, el dinero prestado a tipos casi cero por el Banco Central Europeo (BCE), los avales del Estado y las enormes provisiones que han hecho las entidades para sanear sus balances, aún hay malas prácticas. Según la presidenta de la supervisión bancaria del BCE, Danièle Nouy, “todos los días surgen nuevas evidencias de una mala conducta profesional de los institutos de crédito”.

“El BCE dice que detecta malas prácticas bancarias a diario”. El País, 23-11-2015. <http://economia.elpais.com/economia/2015/11/23/actualidad/1448298820_320916.htm l>. [a 23-11-2015]. 

[ix] “We can only see a short distance ahead, but we can see plenty there that needs to be done”. A.M.Turing (octubre 1950), “Computing Machinery and Intelligence”, Mind LIX (236): 433–460, DOI:10.1093/mind/LIX.236.433,ISSN 0026-4423. http://mind.oxfordjournals.org/content/LIX/236/433 [a 11-10-2015].

[x] Una excepción puede ser la tesis doctoral y otros trabajos de la Prof. Elizabeth Valentine. Ver nota 25. 

[xi] La edad media de los consejeros en las compañías españolas es de 60 años. La razón de que sean de los más veteranos en el panorama internacional puede deberse a que el 76% de las compañías no tiene establecida una edad de retiro para estos expertos que se sientan en los consejos de administración (órganos administrativos de las sociedades mercantiles). El 24% restante la estipula entre los 65 y los 80 años. En los países anglosajones existe una tendencia generalizada a que la edad de retiro de los consejeros externos no exceda los 70 años”. 

Mateos, M. (13-11- 2015). “Los consejeros españoles son los mejor pagados de Europa”. Expansión. <http://www.expansion.com/emprendedoresempleo/desarrollocarrera/2015/11/12/5644d653e2704edc2f8b45c8.html> [a 26-11-2015]. 

[xii] La edad media de los consejeros en las compañías españolas analizadas es de 60 años”.  Spencer Stuar t. (2015). Índice spencerstuart de Consejos de Administración 2015. 19a Edición. p. 41. <https://www.spencerstuart.com/research-and-insight/spain-board-index-2015> [a 26-11-2015]. 

[xiii] El total de consejeras es de 142 y supone el 14% del total de los miembros de todos los Con- sejos [de 95 compañías cotizadas en el mercado español de las cuales 34 son del IBEX] frente a 2013 en que había 133 consejeras representando el 13%”. Fuente: Nota 10, p. 34. 

[xiv] Tal lentitud no debiera sorprender, aunque sí preocupar. El sufragio femenino se comenzó a conquistar en los países “occidentales” a finales del s. XIX, y se fue generalizando en el primer tercio del siglo XX. En España lo reconoció la Constitución de 1931, aunque estuvo suprimido durante un cuarto de siglo en la dictadura franquista. ¡Andorra lo reconoció en 1970 y Suiza en 1971! < https://es.wikipedia.org/wiki/Sufragio_femenino > [a 19-11-2015]. 

[xv] “...[L]a participación de las mujeres en cargos de decisión es también de las más bajas entre los países desarrollados”. El País. Editorial. (22-11- 2015).<http://elpais.com/elpais/2015/11/20/opinion/1448049355_745816.html> [a 21-11-2015]. 

[xvi] “Un índice elaborado por The Economist sitúa a España en el octavo lugar entre los países de la OCDE, destacando la presencia de mujeres en la universidad, el número de parlamentarias o la duración de los permisos de maternidad. A pesar de que la percepción general es que España no destaca en términos de igualdad, las cifras no dejan ni mucho menos mal a nuestro país en este campo. Según un índice elaborado por el semanario The Economist, la presencia de las mujeres españolas en el mercado laboral está entre las más destacadas entre los países de la OCDE. En concreto, en el puesto número 8, por detrás de Dinamarca y al mismo nivel que Bélgica, en un ranking que lideran los países escandinavos, Finlandia, Noruega y Suecia”. Economía Digital. (25-11-2015). “Las trabajadoras españolas, cerca de romper el techo de cristal de la desigualdad”. 

ED Empresas. <http://www.economiadigital.es/es/notices/2015/11/las-trabajadoras-espanolas-cerca-de-romper-el-techo-de-cristal-de-la-desigualdad-79614.php> [a 25-11-2015].

[xvii] Los hombres acaparan el 82% de los sueldos más altos, según Hacienda”. Miguel Jiménez. (19 NOV 2015). El País. <http://economia.elpais.com/economia/2015/11/18/actualidad/1447872182_528635.html> [a 25-11-2015].

[xviii] Martín Caparrós. “Siri, esa mujer”. El País Semanal. 1 dic. 2015. <http://elpais.com/elpais/2015/11/30/eps/1448901382_841637.html>. [a 1-12-2015]. 

[xix] Page, S. E.(2007).The Difference: How the Power of Diversity Creates Better Groups, Firms, Schools, and Societies. Princeton University Press. ISBN-13: 978-0691138541 ISBN-10: 0691138540. 

[xx] Morales, R. (3 de Marzo 2008). “Las mujeres aportan experiencias diferentes a los consejos de administración”. Tendencias 21. http://www.tendencias21.net/Las-mujeres-aportan-experiencias-diferentes-a-los-consejos-de-administracion_a2111.html. [a 25-11-2015]

[xxi] NACD. National Association of Corporate Directors. (2010). https://www.nacdonline.org/Resources/RSSDetail.cfm?RSSID=21165. [a 26-11-2015]

[xxii] " The report states that corporate success comes not from boards of directors subscribing conscientiously to the codes, but on having a board that is prepared to challenge management, a chairman with a high level of emotional intelligence, ...". McRitchie, J. (June 4, 2012). "Emotional Intelligence". Corporate Governance.

http://www.corpgov.net/2012/06/emotional-intelligence/. [a 26-11-2015] 

[xxiii] Goleman, D. ( Apr 29, 2011). "The Brain and Emotional Intelligence. Are Women More Emotionally Intelligent Than Men?".  Psychology Today.  https://www.psychologytoday.com/blog/the-brain-and-emotional-intelligence/201104/are-women-more-emotionally-intelligent-men. [a 26-11-2015]

[xxiv] “[P]eople without the emotional intelligence get leadership positions on technical and execution skills. Beyond a point, this results in failed leadership and causes damage to the organization”. Fuente: Nota 19.

[xxv] Elizabeth Valentine es una especialista en las competencias de los consejos de administración relativas a las TI y su gobierno. Junto con el Prof. Glenn Stewart, de la Queensland University of Technology (Australia) publicó el artículo “Gobierno empresarial de las tecnologías de aplicación a los negocios: una perspectiva detallada de tres aptitudes relativas a la gobernanza tecnológica para los consejos de administración”. Novática nº 229, julio-septiembre 2014, número monográfico sobre ‘Gobierno corporativo de las TI’. 

[xxvi] Por ejemplo, en el Foro Nacional para la Confianza Digital (FNCD): "El Foro Nacional de Confianza Digital (FNCD) es una iniciativa de cooperación industrial que se enmarca dentro del Plan de Confianza Digital." http://www.agendadigital.gob.es/FNCD/Paginas/que-es.aspx. [a 24-11-2015]

[xxvii] "... Un fenómeno de cambio semántico por el cual se designa una cosa o idea con el nombre de otra ...  Son casos frecuentes las relaciones semánticas del tipo causa-efecto...".  https://es.wikipedia.org/wiki/Metonimia. [a 17-10-2015]

[xxviii] "... Un tropo en el cual: ...Una parte de algo es usada para representar el todo". https://es.wikipedia.org/wiki/Sin%C3%A9cdoque. [a 17-10-2015]

[xxix] Microsoft CEO Satya Nadella: “The most pressing issue of our time is cyber security". Citado por Saran, C. (18 Nov 2015). "Microsoft CEO gets personal with IT security". computerweekly.com. http://www.computerweekly.com/news/4500257574/Microsoft-CEO-gets-personal-with-IT-security. [a 18-11-2015] 

[xxx] “There ain't  no such thing as a free lunch”.  https://en.wikipedia.org/wiki/There_ain't_no_such_thing_as_a_free_lunch  

“If you are not paying for it, you're not the customer; you're the product being sold” https://www.quora.com/Who-originally-suggested-that-if-youre-not-paying-for-the-product-you-are-the-product 

[xxxi] “When it was sold to Facebook for a billion dollars in 2012, Instagram employed only thirteen people … its value comes from the millions of users who contribute to their network without being paid for it”. Lanier, J. (2014). Who Owns the Future? Penguin Books. p XX. 

[xxxii] “For instance, Peter Thiel, founder of PayPal and foundational investor in Facebook, taught students in his Stanford course on startups to find a way to create ‘monopolies’”. ibíd. p. 54. 

[xxxiii] “La persona misma se positiviza en cosa, que es cuantificable, mensurable y controlable. Sin embargo, ninguna cosa es libre … El Big Data anuncia el fin de la persona y de la voluntad libre”. Vid. Nota 4, p. 26. 

[xxxiv] “Transformational-change initiatives have a dismal track record. In 1996, Harvard Business School Professor John Kotter claimed that nearly 70 percent of large-scale change programs didn’t meet their goals, , Boston, MA: Harvard Business School Press, 1996. and virtually every survey since has shown similar results.”   Hamel, G., Zanini, A. (23-10-2014). “Build a change platform, not a change program”.   Insights & Publications.. McKinsey.

http://www.mckinsey.com/Insights/Organization/Build_a_change_platform_not_a_change_program?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1410. [a 19-11-2015]

[xxxv] McKinsey publica informes periódicos sobre este tema.

[xxxvi] La ‘destrucción creativa’. https://es.wikipedia.org/wiki/Destrucci%C3%B3n_creativa. [a 28-11-2015]

 

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