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Perspectives

¿Soy miembro de junta directiva moderno? (por el Prof. Jeimy Cano, PhD, CFE)

Monday, 27 July 2015 iTTi, Innovation & Technology Trends Institute Posted in Corporate Governance of IT

Las juntas directivas durante los últimos cinco años han estado bajo presiones intensas y escrutinio permanente sobre sus actuaciones y resultados en su ejercicio de gobierno corporativos en todos los sectores (Leblanc, 2015)[i]. La caída de los precios del petróleo, las inestabilidades bursátiles, las crisis económicas, los ciber ataques y las nuevas reglas del ordenamiento mundial, han sido entre otras, elementos que han ocupado las agendas de los ejecutivos de las mesas directivas. 

En este sentido, el ejercicio del gobierno corporativo, si bien nunca ha sido una responsabilidad fácil para los miembros de junta, si se ha convertido en una exigencia de claridad, proyección, perspectiva y aseguramiento que le permita a las empresa, navegar en medio de las incertidumbres de su entorno y posicionarse en un sector particular. La tradición estratégica nos habla de ventajas competitivas sostenibles, pero la realidad de un mundo interconectado y global nos advierte sobre ventajas competitivas transitorias, de aquellas que deben ser aprovechadas en el momento justo, explotarlas y dejarlas. 

Todos estos elementos, claramente afectan la organización y la forma como se enfrenta a la realidad de sus negocios. Amén de lo anterior, es claro que las operaciones de la empresa tendrán que ajustarse conforme mayor sea la exposición de ésta a la realidad interconectada, donde el flujo de información es la constante, la visibilidad de la empresa es mayor y el uso de las redes sociales, la norma base del mercadeo y posicionamiento de marca. 

Este entramado de intereses y significados que delinea un ecosistema digital donde ahora se mueve la organización, revela nuevas oportunidades y riesgos novedosos, que deben ser conocidos, analizados y estudiados por los miembros de junta directiva, como quiera que no hacerlo, podrán ser cuestionados, no solo por los entes de supervisión externa, sino por las exigencias legales al interior de la organización, que cubren las responsabilidades y cumplimientos normativos requeridos para el adecuado tratamiento del riesgo legal y reputacional.

Así las cosas, se hace necesario que los miembros de junta salgan de su “aislamiento natural” de la dinámica de las organizaciones, para visibilizar la realidad de las operaciones, toda vez que ahora es la dinámica de los mercados, las competencias digitales, la capacidad para asumir la sobrecarga de la información, los riesgos emergentes y la capacidad de anticipación, se convierten en competencias básicas para tener asiento en la complejidad de un gobierno corporativo, que ya no es de dominio exclusivo de la empresa, sino que se conecta y define desde las múltiples relaciones y realidades de su entorno.

Por tanto, ser miembro de una junta directiva hoy, representa una responsabilidad con una mayor exigencia, como quiera que la asimetría de sus decisiones o aportes, estará en su capacidad para desarrollar y refinar comportamientos que lean la incertidumbre estructural el entorno, analizar las contradicciones de los mensajes en los mercados y leer la rarezas propias de las tecnologías emergentes y disruptivas que se advierten en la diferentes industrias (Charan, 2015)[ii]. 

En consecuencia, los próximos cinco años, deberán los miembros de junta acompañarse de coaches o mentores que les ayuden a repensar sus prácticas, para movilizar sus reflexiones y acciones hacia una vista más dinámica de la vida empresarial, teniendo claro los aspectos naturales del cumplimiento legal y aseguramiento de la reputación corporativa, y así dar cuenta de sus contribuciones renovadas que permitan entre otras: (Harvard Business Review – Redhat, 2015)[iii]

- Anticipar los riesgos y amenazas en el ecosistema digital

- Movilizar la organización hacia un liderazgo digital

- Proveer la orientación requerida para desarrollar capacidades digitales

- Aprender de la dinámica del entorno y sus efectos disruptivos

- Plantear escenarios de mediano y corto plazo que motiven la preparación para eventos inciertos. 

Si lo anterior es correcto, los miembros de junta directiva deben elaborar la pintura del futuro digital de la empresa (ídem), creando un entendimiento conjunto con la operación de la organización, con el fin de establecer una ventana de aprendizaje de doble vía, que por un lado identifique tendencias y por otro, repiense las prácticas internas de la organización. 

El no avanzar en este ejercicio de “futuro digital” y mantenerse en las condiciones tradicionales de participación de las juntas directivas, compromete la movilidad de la organización en la esfera del mundo global, inhibe conversaciones estratégicas propias de los negocios, aumenta el analfabetismo digital de la empresa y sobre manera, compromete la capacidad de aprender y desaprender de la organización, requerida para pensar “por fuera de la caja” en un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (Johansen, 2009)[iv].

Un miembro de junta moderno, adicional a la experiencia tradicional que debe tener en el ejercicio de la dirección, en el manejo de presiones políticas, en la construcción de relaciones estratégicas y capacidad de influencia en los entes gubernamentales, debe mantener su vista en la creación de valor de la empresa, esto es, en la capacidad de la organización de superar sus propios miedos y conquistar mercados antes inexplorados.

Por tanto, y sabiendo que el ecosistema digital estará presente en todas las decisiones que se tomen a nivel empresarial, el miembro de junta deberá consultar su perfil de riesgo, su nivel de tolerancia a la incertidumbre y sobre todo, su visión digital de futuro de la empresa, para movilizar los retos corporativos apalancados en un gobierno ágil y efectivo de la tecnología de información disponible.

Si bien esta breve reflexión no pretende analizar en profundidad la realidad de los miembros de junta de las empresas hoy, si buscan explorar nuevos espacios de análisis y oportunidades de encuentro, para que la realidad de las organizaciones no sea sólo una vista de la lectura de un cuerpo colegiado clave para el futuro de la empresa, sino un ejercicio de aprendizaje y desaprendizaje mediado por un ecosistema digital emergente y la participación de aquellos que están conectados con la nueva realidad digital de las organizaciones. En pocas palabras, un liderazgo abierto (Li, 2014)[v] y digital que transforma lo invisible en visible.  

* * *

Jeimy Cano, PhD, CFE, es Director de la Revista "Sistemas" de la Asociación Colombiana de Ingenieros de Sistemas (ACIS). El Prof. Cano es, además, Analista Asociado de iTTi. 

Este artículo fue publicado inicialmente en el servicio Pulse de LinkedIn, el 17 de julio de 2015, en la dirección: https://www.linkedin.com/pulse/soy-un-miembro-de-junta-directiva-moderno-jeimy-cano-ph-d-cfe 

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[i] Leblanc, R. (2015) 2015 Top 10 trends in corporate governance. Recuperado de: http://www.canadianlawyermag.com/5406/2015-Top-10-trends-in-corporate-governance.html 

[ii] Charan, R. (2015) The attacker’s advantage. Turning uncertainty into breakthrough opportunities. Philadelphia, USA: Perseus Books Group. 

[iii] Harvard Business Review – Redhat (2015) Driving digital transformation: New skills for leaders, new role for the CIO. Recuperado de: https://hbr.org/resources/pdfs/comm/RedHat/RedHatReportMay2015.pdf 

[iv] Johansen, B. (2009) Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World. San Francisco, USA:Berrett-Koehler Publishers. 

[v] Li, C. (2014) Liderazgo abierto. De qué modo la tecnología social puede transformar su manera de lidera. Buenos Aires, Argentina: Ediciones Gránica, S.A. 

 

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