Introducción

El propósito de este artículo es analizar la ‘estrategia digital’ de General Electric (GE) basándome fundamentalmente en el estudio de dos artículos recientes [GE-CEO] y [GE-CIO][1],  relacionados con la estrategia digital de la empresa.

El primero es un reportaje sobre el CEO de GE y el segundo, publicado con una semana después, una entrevista al CIO.  

Antecedentes 

GE es una gran multinacional americana, muy diversificada y con una importante actividad en finanzas-seguros, al extremo que “podría decirse que es una empresa financiera con una división de fabricación” [GE][2]. 

GE tuvo su origen a fines del s. XIX, con la constitución por  Edison de la Edison General Electric Company (que realizó la primera iluminación —con corriente  continua— de la parte baja de Manhattan). Tras varias fusiones y el cambio a corriente continua (patrocinado por Tesla y Westinghouse) fue creciendo y diversificándose. Entró en el índice económico Dow Jones cuando este se creó, en 1896, y es la única empresa que siempre se ha mantenido en él desde entonces. 

Actualmente, GE opera en más de 100 países, con más de 300.000 empleados [GE]; y en 2016 fue la 26 mayor empresa del mundo en ingresos[3]. Opera en una gran diversidad de sectores; además de banca y seguros y electricidad (ya citados), tiene una actividad importante en salud (diagnóstico por imagen); energía nuclear y energías alternativas; turbinas eléctricas y de aviación; tratamiento del agua; radio (RCA) y televisión (NBCUniversal); y control de maquinaria y procesos con software (SW), usando su plataforma Predix [GE]. Predix es un  Asset Performance Management System (APMS)[4] —sistema de gestión de la performancia[5]  de activos, por sus siglas en inglés— y es el buque insignia de su actual estrategia digital.  

Estrategia para la transformación digital 

Por toda su historia y gran diversificación sectorial, sorprendió a los analistas mundiales cuando, en noviembre del año pasado (2016), su CEO Jeff Immelt[6] declaró que “la política establecida de GE es convertirse, para 2020, en una de las 10 principales empresas de software” [GE-CEO].  ¡De líder financiero-industrial a líder informático!    

¿Transformación digital?  ¡A tope! No solo transformación digital —como tantas empresas están abordando, y más lo harán o deberían hacerlo—, sino ‘transformación digital en empresa digital’. Esta es la razón por la que me interesa particularmente este caso.  

La estrategia para implementar la política de digitalización de GE se basa tanto en un crecimiento orgánico cuanto en uno inorgánico.  

En el crecimiento inorgánico, GE lleva realizadas adquisiciones por más de 2 000 MUSD en AI (inteligencia artificial); APMS; ‘servicios de campo’; y un ‘programa de socios’, para potenciar Predix [GE-CEO].  

En cuanto al orgánico, está menos claro en la información recogida, pero al menos pasa por:  

1) “una profunda innovación y transformación interna del negocio, antes de que fuerzas externas perturben el negocio de GE” [GE-CIO];

2) la creación de GE Digital, “el brazo SW de la empresa” (dirigida por Bill Ruh, Chief Digital Officer [CDO] de GE) [GE-CEO], posteriormente, al parecer, reabsorbida por la estructura TI tradicional, bajo el CIO Fowler [GE-CIO];

3) revertir la externalización (outsourcing)[7]

4) un plan de retirada de la mayoría de las 9.000 aplicaciones ‘heredadas’ (legacy) que no son nucleares (core) [GE-CIO];

5) diseñar sistemas que funcionen transversalmente en GE, y que también puedan funcionar en un cliente [GE-CIO][8];

6) poder mostrar a los colegas en los negocios el coste de operación de cada aplicación [GE-CIO];

7) aplicar internamente Predix, para optimizar procesos del grupo GE: por ejemplo, para optimizar la gestión (normalización, diseño, adquisiciones, uso) de ‘elementos de sujeción’ (tormillos, tuercas, arandelas), lo que actualmente supone en todo el grupo 250 MUSD. Esto es solo un ejemplo del potencial de este enfoque [GE-CIO];

8)  hacer que todo ese desarrollo de aplicaciones se conciba y utilice no solo para su uso inicial interno sino para ser vendido, como producto o servicio [9]. Esta filosofía de comercializar las herramientas desarrolladas para uso interno ha sido llamada ‘hilo digital’ (digital thread)  [GE-CIO].  

El concepto estratégicamente revolucionario de GE es hacer que Predix sea “un mundo industrial-industrial, una red para compartir ideas para el futuro. Es una transformación, un cambio que lo abarca todo. Nuestra tarea es crear más productividad mediante una combinación de analítica y física”, llegando a crear un ecosistema[10] que sea un éxito en el “mundo emergente de máquinas conectadas”. Se trata de “cómo coger un activo y hacerlo más eficiente… … es sobre productividad en tu negocio y diferenciar tus productos de un modo que tus competidores no puedan” [GE-CEO]. De este modo, GE se posiciona no solo en la IT sino en la IoT. 

Lo que Predix hace –se propone hacer–  es “predecir fallos de las máquinas antes de que ocurran” [GE-CEO].  

GE ha diseñado el concepto de «gemelo digital» que emula un activo industrial real (como una central generadora o una turbina) y lo hace combinando AI y estadísticas con modelización basada en Física; GE actualmente usa más de medio millón de gemelos digitales. Enfoque distinto al de IBM, por ejemplo, que aplica aprendizaje profundo (deep learning, una técnica de AI) a los datos procedentes de tales activos [GE-CEO]. 

En el ecosistema de GE ya están participando HPE, Dell y las mayores consultoras. BP viene usando una instanciación de Predix llamada  GE Plant Operations Advisor,  que muestra, a los operadores de plataformas petrolíferas, problemas potenciales que pudieran llevar a una parada o a una pérdida de eficiencia de la plataforma [GE-CEO].  

GE tiene que competir, por ejemplo, con Watson de IBM, que está siendo considerada por SNCF (ferrocarriles franceses) para predecir necesidades de mantenimiento de trenes y vías; y por Amadeus (reservas) para minimizar o evitar el tiempo no disponible (downtime) [GE-CEO].  

Fowler explica que, cuando se incorporó a GE, 16 años antes, “el foco de TI estaba en los costes… La misión del CIO era simplemente que TI funcionara lo más barato posible”. El CIO moderno “tiene que subirse al carro de las cosas que importan, como la facturación, la productividad con costes variables, la generación de caja y la rotación del inventario; y no hablar de obsolescencia o performancia y disponibilidad”. Fowler afirma que obsolescencia, performancia o disponibilidad son ‘datos’, que ”todo CIO debiera ser capaz de gestionar como parte de su trabajo”. “Tengo que estar en la mesa [del Comité de Dirección, se entiende] ayudando a mis compañeros del negocio a entender cómo perturbar (disrupt)” [GE- CIO]. 

La información contenida en los dos documentos de base [GE-CEO] y [GE-CIO] hace difícil analizar los roles reales detallados de los distintos cargos en este  proceso de transformación digital.  

Los documentos hacen referencia a:

1) CEO - Jeff Immelt

2) CIO – Jim Fowler

3) CDO - Bill Ruh, CEO de GE Digital, aparentemente después subsumida en IT  

4) los ‘compañeros del negocio’: los directivos de las unidades de negocio 

Está claro que el liderazgo de la revolución digital corre a cargo del CEO. No podría ser de otra forma, cuando la política corporativa es convertirse en una empresa de software. 

Además, “En muchos aspectos, Immelt [CEO] es el CDO. «Nuestro papel aquí es ayudar» dice Fowler [CIO]” [GE- CIO].  

El papel del CDO formal queda desdibujado (quizá porque lo estaba el de la filial GE Digital). 

El CIO se declara (hace 2 párrafos) ‘ayudante’ del CEO. Más arriba, ha declarado que “tiene que ocuparse de las cosas que importan [al negocio]”, y también, naturalmente, de la operación de TI (p. ej.: “obsolescencia, performancia o disponibilidad”). Además está en el Comité de Dirección, ayudando a los compañeros del negocio en la revolución digital (“cómo perturbar (disrupt)”).  

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Artículo escrito por Manolo Palao, iTTi 20170429     

Copyright © 2017 Manolo Palao e ITTi. Reservado todos los derechos. 

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[1] [GE-CEO].  Saran, C. (16 Nov 2016). “GE pushes ahead into the software market”. ComputerWeekly. www.computerweekly.com/news/450402999/GE-pushes-ahead-into-the-software-market [URL consultado el 20170429]. 

[GE-CIO]. Saran, C. (24 Nov 2016). “CIO Interview: Jim Fowler, GE”. ComputerWeekly. http://www.computerweekly.com/news/450403338/CIO-Interview-Jim-Fowler-GE [URL consultado el 20170429]. 

[2] [GE]. https://es.wikipedia.org/wiki/General_Electric [URL consultado el 20170429]. 

[3] https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_largest_companies_by_revenue [URL consultado el 20170429]. 

[4]  https://www.ge.com/digital/ [URL consultado el 20170429]. 

[5] El palabro ‘performancia’ pretende reunir las principales acepciones de performance (funcionamiento, rendimiento, desempeño) en los ámbitos técnico y económico. 

[6] Immelt no es un tecnólogo, lleva 17 años de CEO de GE y antes lo fue de la filial de Salud. Pero tiene mucha inteligencia práctica de la tecnología (very tech savvy).  “Jeff es uno de los hombres más inteligentes que haya encontrado nunca” ha dicho el CIO de GE Jim Fowler [GE-CIO]. 

[7] Cuando Fowler fue nombrado CIO, 18 meses antes, el 75% de la TI de GE  estaba externalizada. Y “habíamos abandonado el conocimiento fundamental de cómo funciona nuestro negocio y desvelado dicho conocimiento capital”. GE decidió un insourcing (revertir la externalización) para recuperar dicho conocimiento. [GE- CIO]. 

[8] “…[L]a TI interna de GE no debiera diferenciarse de una empresa de software”, según Fowler [GE- CIO]. 

[9] Una estrategia similar (hacer que todo ese desarrollo de aplicaciones se conciba y utilice no solo para su uso inicial interno sino para ser vendido, como producto o servicio) ya lo han hecho Amazon, con su plataforma “AWS”; y Google con sus servicios.   

[10] Un ‘ecosistema digital’, según Gartner, es “un grupo interdependiente de empresas, personas o cosas que comparten plataformas digitales normalizadas con un propósito de beneficio mutuo  (como ganancia económica, innovación o interés común). Los ecosistemas digitales le permiten a uno interactuar con clientes, socios, industrias adyacentes e incluso competidores”. “Los ecosistemas son el futuro de lo digital”.  

http://www.gartner.com/technology/topics/digital-ecosystems.jsp [URL consultado el 20170430].  

Mark Raskino, fellow  de Gartner afirmó en el Gartner Symposium de Barcelona que “Toda industria será remasterizada digitalmente. Toda empresa competirá como parte de un ecosistema de negocio” [GE-CEO]. 

Introducción

Ahora no se deja de hablar de las promesas (y riesgos) de la IoT —Informática de las Cosas, según sus siglas en inglés. Pero no por ello se deben perder de vista las promesas aún no materializadas de la vieja IoI —Informática de la Información, o de los Datos: la Informática de siempre—. 

La Informática de siempre (IoI) nos anunció, por ejemplo, la ‘oficina sin papel’ y la ‘sociedad sin papel’[1]. Pero hace sólo un lustro (ya en plena ‘revolución digital), el oficinista medio americano aún generaba diariamente ¡1Kg. de papel![2] 

Y al igual que la ‘oficina sin papel’ y la ‘sociedad sin papel’, quedan otros muchos beneficios por cosechar, en materia de rapidez, precisión, productividad y vivencia de los usuarios, hasta realizar el potencial conocido de las tecnologías de la información. Como también quedan por suprimir o mitigar importantes riesgos como los que afectan a la privacidad de las personas o a la seguridad de los activos de información.  

Quizá donde todavía quepa un mayor recorrido en el proceso de digitalización sea en muchos sectores tradicionales y en empresas viejas, grandes, burocratizadas y de cultura conservadora —por no hablar de las administraciones públicas—. Uno de tales sectores puede ser el de seguros.

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La revolución digital de los seguros de vida

McKinsey acaba de publicar un artículo[3] que es un ejercicio modélico de estrategia de mercado e identificación de nichos potenciales. 

El artículo versa sobre ‘seguros de vida’ pero parece fácilmente generalizable a otros seguros. Comienza con la evidencia de que “mientras más del 70% [de los usuarios] inician online la recogida de información [sobre seguros][4], solo menos de un tercio completa así su contratación”.  

Los autores proponen tres horizontes, a lo largo de los cuales las aseguradoras que se planteen sobrevivir “habrán de realizar:  

    (1) la modernización de todos los canales de interacción con los clientes;

    (2) la interconexión de los canales para brindar al cliente una vivencia sin solución de continuidad; y

    (3) la creación de productos personalizados”, basados en el ingente y creciente volumen de datos disponible.  

1. En el primer horizonte — la modernización de canales— sugieren: i) explotar la riquísima información que los usuarios vierten continuamente sobre eventos de sus propias vidas, para usar tales eventos como apoyo para acciones proactivas, como publicidad y ofertas; ii) simplificar y acortar drásticamente los procesos para facilitar el culminar la suscripción de una póliza1; y iii) simplificar la operativa diaria de agentes y corredores, entre otras cosas con herramientas CRM (‘gestor de relaciones con clientes’, por sus siglas en inglés). 

2. En el segundo —diferenciación, mediante mejora de la vivencia del cliente—: i) estableciendo ‘perfiles-diana’ (target personas), mediante un amplio uso de herramientas analíticas sobre big data; y ii) haciendo un seguimiento (tracking) mediante herramientas multicanal —online y offline— buscadoras e integradoras[6].  

3. Y en el último —la personalización de productos y servicios— mediante: i) un refinamiento de la cobertura del riesgo (más allá, p. ej., de los clásicos “en caso de vida” y “en caso de muerte”) sino ajustándose más a las circunstancias y apetito de riesgo del tomador; ii) apoyándose en los puntos o eventos de contacto (touchpoints) descritos en 1.); iii) una mayor personalización de todos los mensajes con el objetivo de aumentar la confianza con la entidad —considerada requisito esencial de la contratación—; y iv) finalmente, personalizar los precios a cada circunstancia. 

Abordar esa amplia estrategia puede suponer inversiones significativas. “Allianz, por ejemplo, está invirtiendo 650 M€ en el desarrollo de capacidades digitales de la siguiente generación, para prestar servicio a más de 85 millones de clientes”[7]. 

* * 

El caso Allianz 

A fines de 2016, el CEO de Allianz, Oliver Bäte, hizo unas declaraciones, en una breve entrevista (11 min.) en Financial Times[8], donde se refiere a las líneas estratégicas de la aseguradora.  

Trató, en la entrevista, la ’transformación digital’ en pie de igualdad con temas como la nueva Presidencia de los EEUU, el Brexit, la regulación / desregulación (con mención a Solvencia II), el aumento de los nacionalismos y las fronteras en Europa, o el euro. (También es verdad que los entrevistadores insistieron en preguntas sobre lo digital, con lo que este tema ocupa más del 40% de la entrevista).

Allianz, según su CEO, basa su estrategia digital —su “Agenda de Renovación”— en cinco pilares, todos los cuales, en palabras de su CEO no son meros títulos abstractos, sino que incluyen “pequeñas metas específicas”[9]. Los 5 pilares son: 

     1) Centralidad real del cliente. (A su vez, este pilar es el eje o núcleo de los otros cuatro y es por tanto el pilar clave: véase el claro gráfico en el URL de Nota 9).

      2) Digital por defecto

      3) Excelencia técnica  

      4) Motores de crecimiento

      5) Meritocracia inclusiva 

1. Centralidad real del cliente 

“Nuestro mundo está cambiando de un negocio push … a un modelo pull, en el que la gente decide cuándo y cómo consume nuestros productos” (Nota 8). Ello supone usar herramientas de los 3 horizontes propuestos en al artículo de McKinsey. 

2. Digital por defecto

Como corazón o núcleo de la compañía, no como un parche o añadido. Implica la oficina sin papel (como algo secundario, pero con un “ahorro potencial de 350 -400 M€”). 

Servicio en el móvil, para todo producto, para todo su ciclo de vida.

3. Excelencia técnica  

“… [Usando] los mejores métodos analíticos y nuestros expertos y directivos de mayor talento. Las ventajas que la digitalización ofrece se usarán para optimizar nuestro sistema de precios ajustados al riesgo [Horizonte 3.] de McKinsey] y para simplificar y agilizar el tratamiento de siniestros [Horizontes 1., 2. y 3.]”.  

4. Motores de crecimiento

“Nuestra nueva UTE con el portal chino Baidu, que alcanza al 90% de los usuarios chinos de Internet es un buen ejemplo. Nos coloca en posición prominente en uno de los mercados de seguros digitales más dinámicos, con tasas de crecimiento anuales del 40% e ingresos anuales esperados en 2020 de 100 BN€ [miles de millones (= millardos) de euros].

Con los objetivos de alcanzar economías de escala y tener una presencia global, por una parte unitaria y por otra particularizada a países y clientes. 

5. Meritocracia inclusiva

Mediante un refinamiento de la cultura corporativa que valorice tanto el desempeño cuanto la forma de lograrlo —por ejemplo, mediante equipos multifuncionales— usando como métrica el IMIX (índice de meritocracia inclusiva, por sus siglas en inglés) y ajustando a él las retribuciones.  

Lo hasta aquí descrito, según Bäte: “Son cosas fáciles de decir, pero no son cosas fáciles de hacer; y en esto es donde está el trabajo de verdad: no en el lado de la tecnología[10], sino realmente en inculcarlo en nuevos procesos y nuevos modelos de prestación y esto es lo que realmente está llevando tiempo” (Nota 8).   

Es interesante destacar que se trata de un plan estratégico con un horizonte relativamente corto (3 años), pues, lanzado a finales de 2015, establece objetivos cuantitativos ambiciosos para 2018 (ver algunos indicadores en URL de Nota 9); conscientes los autores de que “los ciclos de innovación alcanzan su madurez mucho más rápidamente”, por lo que “negocios nuevos, ganadores, emergen en cortos marcos temporales”[11].      

Nótese que ninguno de los pilares hace referencia directa a la ‘estrategia digital’ (a cómo se consigue la transformación digital), pues aunque el segundo se titule ‘Digital por defecto’ eso no es una estrategia digital, sino un objetivo de la estrategia digital; es una estrategia corporativa.  

Estrategia corporativa que sería imposible (salvo quizás parte del quinto pilar) sin un soporte digital amplísimo —¡650 M€!—, que requerirá, a su vez, una propia estrategia digital: decisiones sobre arquitectura, plataformas, legacy, outsourcing, la Nube, etc.). 

Los ejemplos de ‘horizontes’ de McKinsey presentados al principio pueden ayudar a “unir los puntos” y ver cómo dicho soporte puede establecerse para los diversos pilares.

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Artículo escrito por Manolo Palao, iTTi 20170418     

Copyright © 2017 Manolo Palao e ITTi. Reservado todos los derechos.

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[1]  Por ejemplo, por su vocero el Prof. Lancaster, en 1978. https://en.wikipedia.org/wiki/Paperless_society [URL consultado el 20170418].

[2]  https://en.wikipedia.org/wiki/Paperless_office  [URL consultado el 20170418].

[3] Gandhi, P. et al. (Abril 2017). Life insurance: Ready for the digital spotlight. McKinsey&Company Financial Services. http://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/life-insurance-ready-for-the-digital-spotlight?cid=other-eml-alt-mip-mck-oth-1704&hlkid=1643c91f08a648e48ec12c55e7737336&hctky=1708074&hdpid=10862995-ad38-423b-b308-0d58f5d3f929 [URL consultado el 20170419]. 

[4] “Mensualmente, más de un millón de búsquedas en Google y 7 millones de visitas a las páginas web de las 10 principales aseguradoras”. Ibíd. 

[5]  Con la sencillez y rapidez con que hoy, por ejemplo, se pueden hacer ya muchas operaciones bancarias o de compraventa. 

[6] Conviene señalar que no se trata de herramientas que se espera aparezcan alguna vez en el mercado, sino de programas ya disponibles, algunos (como los CRM del párrafo anterior) hace décadas. 

[7] Nota 3.

[8] Jenkins, P. and Ralph, O. (2016/12/11).  Allianz chief outlines digital growth strategy. FT News. http://podcast.ft.com/2016/12/11/allianz-chief-outlines-digital-growth-strategy/   [URL consultado el 20170420]. 

[9] Una descripción más formalizada de la estrategia puede encontrarse en https://www.allianz.com/en/about_us/strategy_values/strategy/ y en https://www.allianz.com/v_1489412484000/media/about_us/stragey-values/2015-investor-letter.pdf  [URLs consultados el 20170420]. 

[10] Subrayado, mío.

[11] Allianz. (2015-11-24).  Allianz Capital Markets Day Renewal Agenda –bringing skills to scale. Diapos A8 y A20. https://www.google.es/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&ved=0ahUKEwjLwfWf2LLTAhXFOxQKHfyNCkAQFgg1MAI&url=https%3A%2F%2Fwww.allianz.com%2Fv_1448453228000%2Fmedia%2Finvestor_relations%2Fen%2Fconferences%2Fcapital_markets_days%2Fdocuments%2F2015-CMD-presentation.pdf&usg=AFQjCNHklikh-rE8qS7e0LMkFOPpULPihA&sig2=_98UkIu7bnX1eAr-29DzCw&cad=rja   [URL consultado el 20170420].